前言
2003年，中國家電市場上冉冉升起一個品牌新秀，這個品牌在短短半年多時間里，從不名一文到風生水起。這個品牌，在冰箱領域里，讓海信、美的、小鴨感到難受；而在空調領域里，則使奧克斯、志高、長虹等領略到威脅與壓力。這個品牌，讓渠道雀躍，讓消費者歡呼，特別是三級市場和農村的消費者，尤甚。這個品牌，便是由科龍推出的康拜恩。
今天，我們推出康拜恩這個案例，試圖從她的崛起與成功中，找尋中國家電行業在城市特別是一級市場日益飽和，而眾多知名品牌之間價格戰此起彼伏的時
候，企業突圍的途徑。因為，康拜恩，一開始便是定位為低端品牌，面向三級和農村市場。她的成功似乎可以讓我們樹立這樣一個信心：中國家電市場遠遠沒有飽和，中國家電業在國內市場仍然可以大有作為。 “聯合收割機”橫空出世
時間回溯到2002年12月份，科龍康拜恩空調正式面世，COMEBINE（聯合收割機之意），這個帶著洋味的中國本土品牌，在市場上開始了她的品牌之旅。
康拜恩，這個科龍多品牌家族中的一員，系出名門，必定會帶有貴族的氣息，簡約化的設計，西洋的感覺。她的上市注定會吸引媒體和業內的眼球。事實上，在還沒有發布康拜恩上市的消息之前，40多家主流媒體就對此進行了大篇幅的報道。此后由科龍分公司召開的康拜恩上市新聞發布會，讓全國的消費者在第一時間里，領略到康拜恩這個新品牌的風采。有人說，康拜恩就此一項節約上千萬的廣告費用。康拜恩的成功，科龍公共關系的作用功不可滅。
據悉，康拜恩推出，從物料，到VI，終端展賣系統，終端樣機的上市等，所有的準備不到一個星期，這固然體現了科龍極高的效率和執行力，但是人們會問，為什么，康拜恩要如此快速的推出，而且是首先運用在空調上呢？其用意何在？
據科龍相關負責人透露，按照科龍的既定策略，康拜恩，應該是在2003年的初春以后推出。而科龍主管營銷的副總裁嚴友松在完成對空調市場的巡視后，突然將康拜恩的推出時間表提前。顯然體現了科龍高層對空調行業競爭態勢的清醒認識和把握。
一位資深的業內人士分析指出，康拜恩的推出，實質上是中國家電行業激烈的競爭使然，是科龍實施多品牌營銷戰略的既定思路。
眾所周知，2002年11月，是空調業2002年冷凍年度的淡季。但是，一線品牌的主動降價，并沒有讓二三線品牌難受；相反，某些三線品牌咄咄逼人。但是，在低端產品領域，并沒有出現一個領導性品牌，在無序的競爭局面下，低端的整合顯得尤為重要。康拜恩似乎一開始就充當了這樣一個角色。
另外，家電業經過了這么多年的發展，在大中型城市等一級市場已經出現了飽和，空調行業雖然是家電行業中增長最快的，但是，在一級市場里，格力、美的、科龍、LG、松下等扎堆在一起，形成了十分殘酷的競爭局面。而二三級市場空間很大，卻被一些三線品牌和雜牌占據，由于信息不對稱和消費者不成熟，這些品牌仍然可以偏安茍活。作為一線品牌的科龍，自然不甘心坐視不管。一線品牌一旦開始重視二三級市場，那么，一些三線品牌和雜牌將很快被淘汰出局。康拜恩定位中低端，劍指二三級和農村市場，顯然是針對這點而來。
另外，提前啟動空調旺季市場，是推出康拜恩的一個重要原因。在一線品牌不敢貿然將價位拉至谷地時，康拜恩空調以同類機型低于奧克斯200多元的價格面市，這一招似乎找到競爭對手的死穴。一位不愿透露姓名的經銷商告訴記者，自康拜恩上市后，經銷商資金的流向開始發生明顯的偏離。深圳的一個經銷商給康拜恩專項打款就高達一億多元。一些早期打款給三線品牌的經銷商都有想撤回資金的想法。康拜恩一開始就在營銷通路上聚集了十足的人氣。
康拜恩空調、冰箱，從她誕生的那天起，就具備了濃厚的農村情結。正如科龍董事長顧雛軍所說，中國冰箱業的第二個春天已經到來。其實，空調行業莫不如是。隨著人們生活水平的提高，困繞農村空調、冰箱消費的電力已經不再成為障礙。電費的下調，使得空調、冰箱的農村市場變得十分開闊。而讓筆者真正信服的是，當自己回到闊別已久的老家，在路上看到手扶拖拉機上載著的康拜恩冰箱時，由衷的感受到她在農村市場的魅力。
康拜恩，在挫折中奮起
康拜恩，這個凝結著顧氏科龍智慧與夢想的品牌之旅，并非一開始就是順風順水。
負責科龍冰箱營銷的陳文軍總監曾說，回顧康拜恩的上市推廣，那時誰也沒有把握，百分百的成功。最大的擔憂是，康拜恩是否會對容聲和華寶產生沖擊，特別是容聲，她是科龍的盈利性品牌，如果對她的銷量產生負面影響的話，那么，科龍的全局將不可避免受到影響。
康拜恩面市后，許多傳媒和業界對此持關注態度。康拜恩能否成功，科龍是否有能力管理這么多品牌。也有些人會質疑，科龍有容聲與華寶，為什么還要推出新的品牌，在家電行業利潤如此微薄的時候，打造一個全新的品牌劃算嗎？
可以理解他們的擔憂，但是他們并不能真正理解科龍現有品牌的現狀，更不能夠洞察科龍新管理層的良苦用心。
實際上，對康拜恩成功的定義，原非單純的市場占有率增長那么簡單。作為科龍多品牌家族中的一員，她必須考慮到不能夠“兄弟相煎”。只有在容聲、華寶穩步增長，康拜恩實現凈增長，這才是她的成功。
康拜恩的初步遇挫，并非是她的銷量和市場占有率的問題，相反，康拜恩甫一面市，在市場上引起經銷商的熱烈追捧，康拜恩雖然定位低端，主要面向二三級城市和農村市場，但是，在一級市場康拜恩卻賣得很好。經過調查得知，購買康拜恩的消費者中，有一大部分是都市打工族和城市流動人口。他們認為，由于工作處于不穩定狀態，選擇康拜恩，經濟實惠，不會有太多顧慮。
康拜恩上市后的兩三個月里，銷售勢頭很旺。但是，康拜恩對容聲、華寶構成了一定的影響。這個時候，科龍及時調整康拜恩的營銷策略，在渠道上實現與容聲、華寶的區隔。為了最大限度的減少康拜恩的影響，科龍規定了康拜恩與容聲、華寶的渠道網點覆蓋重復率不能超過1/3。與此同時，重新調整了營銷人員的考核標準，對通路的要求也比以前有所提高。
經過重新調整康拜恩的推廣策略后，容聲、華寶實現穩步增長，康拜恩，在挫折中找到感覺，歷經風雨洗禮后，煥發出勃勃的生機與活力。
用半年時間創造一個奇跡
不到半年的時間，一個新品牌迅速成長為業內的知名品牌，且沒有投入一分錢的廣告費用。這無疑是一個奇跡。
據賽諾咨詢公司的調查數據表明，2003年，康拜恩空調的銷量可以和一些二線品牌比肩；而康拜恩冰箱，在冰箱業的排行榜上，僅僅次于LG，居行業第五位。
毋庸置疑，科龍空調能夠在2003年冷凍年度穩居三甲；科龍（容聲）冰箱能夠重回第一的寶座；康拜恩功不可滅。因為，康拜恩已經占據了科龍總銷量的1/3強。
短短半年時間，康拜恩得以重塑金身，是什么力量促使他的迅速成功呢？
公關促力。康拜恩由于價位很低，不可能和科龍、容聲一樣有大量的廣告投入，那么，公共關系的運用，是康拜恩能夠擴大知名度與美譽度的最佳方式。從康拜恩的上市到熱銷，科龍一直運用其高效的媒體網絡，對此進行廣泛報道。利用人們對科龍多品牌的關注，巧妙的提高康拜恩傳播的到達率。
渠道為王。康拜恩品牌，一開始便確定了經銷商主推的方式運作。作康拜恩能夠有很好的盈利水平。這是當時開始做康拜恩的感受。這種口碑很快在經銷商這個圈子里傳開來。一時間，許多不是科龍的經銷商都要求打款給貨。康拜恩的生產很快出現供不應求的局面，而經銷商那里甚至出現了囤積居奇的現象。科龍人告訴筆者，康拜恩的熱銷，讓科龍人重溫了1995年容聲冰箱供不應求的光景。
信譽為上。康拜恩剛推出來時，很多經銷商半信半疑，他們擔心，康拜恩以這樣低的價位上市，質量有保障嗎？然而無論是批發商還是零售商，在運作一個月之后，康拜恩給消費者很好的印象，價位低廉，質量可靠。康拜恩憑借科龍良好的質量和技術研發與控制能力，在市場上獲得難得的信譽，而這些，為康拜恩品牌的長遠發展，奠定了很好的基礎。
成本制勝。康拜恩的推出，是家電行業競爭激烈的一個縮影。她集中體現了科龍的成本控制水平。這也是康拜恩能夠迅速成功的重要原因。成本控制，在價格戰異常激烈的家電行業里，顯得尤為重要。成本控制的水平，反映了一個企業的技術研發能力和管理能力。因此，可以說，康拜恩是科龍集約化管理與技術優化設計的結晶。
半年時間，很短暫。康拜恩從誕生到成長到今天，我們在歡呼他的成功的同時，會發現，后面的路很長。雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。康拜恩這個品牌，需要科龍不斷的去培育，需要消費者的關心，社會的支持與理解。
康拜恩，她的知名度和美譽度還需要不斷的提升，作為一個整合低端的品牌，這僅僅是開始！
作者為科龍集團新聞發言人、公共關系處經理，聯系電話：13326778626，電子郵件：fuhaibo123@tom.com